NPL-ді басқарудан ерте қайта құрылымдауға дейін: мемлекеттік активтерді басқару компанияларының жаңа рөлі
Астанада Қордың Азия даму банкімен бірлесіп ұйымдастырған Мемлекеттік активтерді басқару компанияларының халықаралық форумы (IPAF) 10-шы Халықаралық конференциясы аясында «Келесі онжылдықтағы активтерді басқару компаниялары (АБК): Дағдарыс кезіндегі әрекеттен бастап, проблемалық несиелерді (NPL) реттеу нарығының катализаторына дейін» атты екінші сессия өтті. Сессия мемлекеттік активтерді басқару компанияларының (АБК) рөлінің трансформациясына және өзгеріп отырған қаржы нарықтары жағдайында олардың дамуының ықтимал бағыттарына арналды.
Сессияның «Эволюция активтерді басқару компаниялары: проблемалық кредиттерді (NPL) реттеуден компанияларды ерте қайта құрылымдауға дейін» атты негізгі презентациясын Корея активтерді басқару корпорациясының (KAMCO) Халықаралық ынтымақтастық департаментінің топ жетекшісі Minjae Song ұсынды.
Баяндаманың негізгі тақырыбы мемлекеттік АБК-лардың рөлі қалыптасып қойған проблемалық кредиттермен жұмыс істеумен ғана шектелуі тиіс пе, әлде жинақталған институционалдық тәжірибе оларға корпоративтік қаржылық қиындықтарды неғұрлым ерте кезеңде реттеуге қатысуға мүмкіндік бере ме деген мәселе болды.
Презентацияда соңғы онжылдықтардағы АБК модельдерінің эволюциясы көрсетілді. 1990-жылдары мұндай ұйымдар негізінен жүйелік қаржылық дағдарыстарға ден қоюдың уақытша құралы ретінде құрылды: олар NPL-дің едәуір көлемін сатып алып, банк баланстарын жылдам тазартуға ықпал етті. 2000-жылдары проблемалық активтермен үздіксіз жұмыс істеуге және қаржылық тұрақтылықты қамтамасыз ету жөніндегі міндеттерді орындауға институционалдық әлеуеті бар тұрақты жұмыс істейтін мемлекеттік АБК моделі дами бастады. Кейінгі жылдары жеке капиталдың қатысуын, стрестiк активтерге инвестиция салуды және қайта құрылымдаудың нарықтық тетіктерін көздейтін нарықтық және гибридті модельдер белсендірек дами бастады.
Бұл ретте, спикер атап өткендей, АБК-ның әмбебап моделі жоқ. Институционалдық құрылымды таңдау нақты елдің қаржы жүйесінің ерекшеліктеріне, оның нарығының жетілу деңгейіне және мемлекет қойған міндеттерге байланысты. Дағдарыстық АБК-лар, тұрақты жұмыс істейтін мемлекеттік ұйымдар және гибридті нарыққа бағдарланған құрылымдар өз мандаты, жеке капиталдың қатысу дәрежесі және қолжетімді құралдар жиынтығы бойынша ерекшеленеді. Осылайша, мәселе бірыңғай «ең үздік» модельді таңдауда емес, АБК институтын нақты экономикалық жағдайларға бейімдеуде болып отыр.
Презентацияның негізгі мәселелерінің бірі тұрақты жұмыс істейтін мемлекеттік АБК-лардың одан әрі эволюциялану мүмкіндігі – туындап қойған NPL-дерге ден қоюдан корпоративтік қаржылық қиындықтарды ертерек шешуге көшу болды. Дәстүрлі модель компанияның қаржылық қиындықтар мен дефолт кезеңдерінен өтуін, кредиттің жұмыс істемейтін кредит мәртебесіне ие болуын, содан кейін АБК-ның проблемалық активті сатып алып, басқаруын көздейді. Балама тәсіл қаржылық проблемаларды неғұрлым ерте анықтауды, қайта құрылымдауды жүргізуді және қажет болған жағдайда өміршең компания дефолт жағдайына түскенге дейін уақытша қаржыландыру беруді көздейді.
Баяндамада компанияның қаржылық қиындықтары, әдетте, біртіндеп дамитыны атап өтілді. Оның жағдайы нашарлаған сайын нарықтық қаржыландыруға қолжетімділік қысқарады, бизнестің құны төмендейді, дефолт ықтималдығы артады және сонымен бірге қайта құрылымдаудың ықтимал құралдарының ауқымы тарылады. Сондықтан араласу сәтінің принципті маңызы бар: ерте кезеңдерде өміршең компанияның қалпына келу мүмкіндіктері көбірек сақталады, ал дефолттан кейін құнның жоғалуы айтарлықтай жылдамдауы мүмкін.
Дефолт басталғанға дейін экономикалық тұрғыдан өміршең компанияның жұмыс істеп тұрған бизнесі, клиенттік базасы, технологиялары, өндірістік активтері және кәсіпорын құны сақталуы мүмкін, ал өтімділік тапшылығы уақытша сипатта болуы ықтимал. Дефолттан кейін қаржыландыруға қолжетімділік қысқарады, клиенттер мен жеткізушілердің сенімі төмендейді, компания қызметкерлерінен және операциялық активтерінің құнынан айырылуы мүмкін, ал қайта құрылымдаудың қолжетімді нұсқаларының саны азаяды. Осыған байланысты мемлекеттік АБК-лар үшін негізгі мәселелердің бірі нысаналы араласу құнның одан әрі жойылуына жол бермей алатын сәтті анықтау болып табылады.
Бұл ретте ұсынылған тәсіл «Market First» қағидатына негізделеді: мемлекеттік АБК-лар нарықты алмастырмай, оны толықтыруы тиіс. Бірінші кезекте қайта құрылымдау қолданыстағы нарықтық тетіктер мен жеке капиталды – банктерді, жеке АБК-ларды, проблемалық активтерге инвестиция салатын инвесторларды және капитал нарығының құралдарын – пайдалана отырып жүзеге асырылуы тиіс. Мемлекеттік институттың рөлі нарықта объективті алшақтықтар сақталған жерде туындауы мүмкін: бірнеше кредитордың іс-қимылдарын үйлестірудегі қиындықтар, ақпараттық асимметрия, уақытша қаржыландырудың жеткіліксіздігі, қабылданатын тәуекелдің жоғары болуы немесе нарықтық шешімге кедергі келтіретін басқа да факторлар.
Мұндай модельде тұрақты жұмыс істейтін мемлекеттік АБК-ның ықтимал рөлі дәстүрлі NPL-ді сатып алу және кейіннен өткізу шеңберінен кеңейеді. Ол уақытша қаржылық қиындықтарға тап болған өміршең компанияларды анықтауды, кредиторлардың іс-қимылдарын үйлестіруді, берешек пен активтерді қайта құрылымдауды, операциялық қызметті сақтауды және жеке капиталды тартуды қамтуы мүмкін. Бұл ретте түпкі мақсат қалпына келтірілген компанияны мемлекеттік қолдауға тұрақты тәуелді ету емес, оны қалыпты нарықтық қаржыландыруға қайтару болып табылады.
Мұндай институционалдық эволюцияның практикалық мысалы KAMCO тәжірибесі болды. 1997 жылы жүйелік қаржылық дағдарысқа жауап ретінде көлемі 39,2 трлн корей вонын құрайтын NPL Resolution Fund, ал 2009 жылы жаһандық қаржылық дағдарыс кезеңінде көлемі 6,2 трлн вон болатын Restructuring Fund құрылды. Кейіннен KAMCO құралдарының жиынтығы дәстүрлі NPL-ді басқару шеңберінен біртіндеп кеңейді: корпоративтік активтерді қолдау және компанияларды сауықтыру бағдарламалары, корпоративтік қаржыландыру құралдары, қайта құрылымдау қорлары және капитал нарығымен ынтымақтастық тетіктері пайда болды. Осылайша, KAMCO-ның функционалдық траекториясы дағдарыстық реттеу мен NPL-ді басқарудан корпоративтік қайта құрылымдауға, қаржыландыруға және жеке капитал нарығымен өзара іс-қимылға дейінгі жолдан өтті.
Бүгінде KAMCO-ның корпоративтік қолдау экожүйесі бірнеше құралдар тобын біріктіреді. Біріншісі қаржыландыруға және берешекті қайта құрылымдауға байланысты және DIP financing, компанияларды қалпына келтіру бағдарламаларын, сауықтыру рәсімдері шеңберінде талап ету құқықтарын сатып алуды және қамтамасыз етілген облигацияларға кепілдік беруді қамтиды. Екінші бағыт корпоративтік қайта құрылымдау және қолдау қорлары арқылы жеке капиталды жұмылдыруды көздейді. Үшінші бағыт өндірістік активтерді сақтауға бағытталған, оның ішінде sale-and-leaseback тетіктері арқылы жүзеге асырылады. Бұл жағдайда компания активті сату есебінен өтімділік алады, бірақ оны операциялық қызметінде пайдалануды жалғастырады.
KAMCO ұсынған модель осы құралдарды корпоративтік қаржылық қиындықтардың әртүрлі кезеңдерінде бірізді пайдалануды көздейді. Алдымен компанияға қызметін тұрақтандыруға және қайта құрылымдау жөніндегі келіссөздер жүргізуге қажетті өтімділік беріледі. Содан кейін берешек пен активтердің құрылымы түзетіледі, бизнестің операциялық қабілеті сақталады, жеке капитал тартылады, ал соңғы кезеңде компания банк немесе нарықтық қаржыландыруға қайтарылады. Бұл ретте мемлекеттік капитал қалпына келтіру процесін іске қосып, жеке қаражатты тартуға тиіс катализатор ретінде қарастырылады, содан кейін мемлекеттің тікелей рөлі қысқарады.
Баяндаманың негізгі қорытындыларының бірі АБК-ның рөлі қаржы жүйелері мен нарықтардың дамуымен бірге өзгеруін жалғастырып отырғаны болды. Егер тарихи тұрғыдан мұндай институттар ең алдымен қаржылық дағдарыстардың салдарын еңсеру үшін құрылып, кейіннен NPL-мен жүйелі жұмыс істеуге шоғырланған болса, олардың дамуының келесі кезеңі корпоративтік қаржылық қиындықтармен неғұрлым ерте кезеңде – жұмыс істемейтін кредит пайда болғанға дейін жұмыс істеу болуы мүмкін.
Сонымен бірге мұндай тәсіл мемлекеттік араласуды автоматты түрде кеңейтуді көздемейді. Презентацияда атап көрсетілгендей, мемлекеттік АБК-лар таңдамалы түрде – жеке нарық тиімді түрде жоя алмайтын қаржыландыру немесе үйлестіру саласындағы олқылықтар шын мәнінде бар жерлерде әрекет етуі тиіс. Бұл ретте KAMCO тәжірибесі басқа елдер үшін әмбебап модель ретінде емес, тұрақты жұмыс істейтін АБК-ның мандаты мен құралдарының жаңа экономикалық міндеттерге біртіндеп бейімделуінің практикалық мысалы ретінде қарастырылады. Болашақта мұндай институттардың құндылығы тек пайда болған NPL-дерді реттеуде ғана емес, уақытша қаржылық қиындықтар оларды дефолтқа алып келгенге дейін өміршең кәсіпорындарды сақтауда да көрінуі мүмкін.